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国家石油公司命手机彩票网运沉浮录③——挑战

发布时间:2020-06-30 21:03人气:

  上篇文章谈到了国家石油公司(NOC)的三次辉煌和“高光时刻”。究其动因,不外乎这几种,一是产油国(主权国/东道国)的强势,带动本国NOC的崛起,比如伊朗和委内瑞拉;二是油气资源的战略性和不可再生性,“资源为王”喧嚣尘上,比如沙特和俄罗斯;三是国内石油工业改革开放的红利充分释放,推动NOC做大做强,比如中国的三大石油央企;四是义无反顾的全球化和技术创新、管理变革,催生一批IOC般的NOC,如意大利石油(ENI)、法国石油(Total)和挪威石油(Equinor)。

  遗憾的是,进入本世纪第二个十年,除了上述已经华丽转型为IOC的欧洲国家石油公司,仍保持较强的核心竞争优势和可持续发展之外,其余大多NOC均显示出某种程度的“疲态”,进入了“低景气周期”,有的甚至进入“至暗时刻”。

  当前,NOC面临的困境和挑战着实很多,诸如大而不强、战略缺失、效率低下、成本高企、缺乏灵活、激励失效、改革乏力等等,可谓“应有尽有”。造成这些问题的内外部原因也很多,比如油价暴跌、资源富余、市场低迷、大国博弈、国家失败、地缘动荡、政局不稳等等,也可谓“不胜枚举”。稍作梳理,不难发现,造成大多国家石油公司最近十年“走麦城”的原因及表现不外乎以下四种。

  当“资源为王”重新让位于技术、资本和管理“三驾马车”时,当高油价让位于低油价时,一些既没有技术利器、又没有巨额资本、更没有先进商业模式的NOC,只能“势不可挡”地沉沦下去。

  我们知道,埃克森、壳牌、BP等行业翘楚和跨国石油巨头,之所以经历百年而不衰,之所以历经几轮油价的起伏而保持强大的竞争优势,靠的就是“技术、资本和管理”三驾马车齐头并进。这些公司既拥有行业领先的技术利器和科技创新体制机制;又通过良性公司治理、实力强大的机构投资者、商业和金融保险等机构的支持而拥有持续的资金实力;而且能够通过管理创新和变革,动态而灵活地调整与公司发展战略相适应的组织架构、业务流程和业务模式。这当中尤以科技创新为重中之重,石油行业历次取得重大突破、绝处逢生,无不与重大科技突破相关。从陆上深层钻井到大位移井开采,从三维地震勘探技术到超深水工程作业,从水平井多节分段水力压裂(页岩油气开发的核心技术)突破到数字化智能化采油等等,石油公司因为拥有以上技术而变得更强、成本更低、效率更高。IOC由于以上三驾马车而保持持续辉煌,而三驾马车的本质实际上是“现金为王”。

  于NOC而言,它们普遍缺乏这“三驾马车”,但NOC手中有资源。油气资源的另一面就是产量和收入,当资源在供不应求、体现其战略性的时候,就可以轻易转化为收入、利润乃至“石油权力”,从而大大提升产油国及国家石油公司的实力。这时候,连IOC对NOC都要退避三分。特别是本世纪第一个十年,由于中国等亚洲新兴经济体的快速发展,对石油天然气资源的依赖不断加深,全球新增石油产量的70%以上被中国等新兴经济体所消耗。而彼时美国和欧盟等发达经济体对油气的需求也持续保持旺盛,2003年,美国的石油对外依存度达到了高峰,对中东等全球石油富集地区的干预频繁。上述因素更加强化了人们“资源为王”的意识。其带来的结果就是“石油峰值论”大行其道、国际油价不断飙升。在强大的资源和高油价驱动下,NOC们个个神气活现、雄心勃勃,甚至忘记了还有“三驾马车”这回事。

  好景不长,2014年下半年以来,技术突破驱动页岩革命成功,美国油气产量大增,能源独立在望,对外依存度骤降;后全球金融危机时期的全球经济持续低迷,拖累了石油消费,改变了全球油气市场格局;再加上OPEC和非OPEC产油国的产量不升反降,油价一路狂泻。“资源为王”已然成为过眼烟云。国家石油公司的日子愈加难过,量价齐跌的窘境导致公司经营管理困难重重。特别是今年以来,新冠疫情和油价暴跌对所有石油公司形成了“两面夹击”,但由于NOC普遍缺乏“三驾马车”,受到的负面影响更大。

  在能源转型、手机彩票网低碳环保成为全球共识,且全人类正以更大力度推动“去碳化”的大背景下,NOC因行动迟缓而难以满足人们的预期,外界对它们的信心普遍不足。

  尽管就全球范围内而言,石油天然气在一次能源消耗中的占比依然在55%以上,远远高于其他非化石能源的占比。而且据各种机构预测,石油天然气作为第一大能源品种,其主力地位至少还能延续至2050年前后。但一个不争的事实是,能源转型的步伐在加快,低碳环保已成为全球的共识,这对石油公司提出了日益严苛的环保要求。

  截至目前,五大IOC(埃克森、手机彩票网壳牌、BP、雪佛龙、道达尔)均成立了相对独立的新能源部门(专业公司),积极探索能源转型之道,每年投入巨资(每家公司年均约10亿美元)积极发展太阳能、风能、生物质能源等新能源领域。BP公司更是宣布在2050年到来之际,要实现全公司的“无碳化”生产。也就是说,到2050年,BP将不是一家石油公司,而是一家非化石能源公司。

  尽管新能源业务于IOC们而言尚处于大规模投入阶段,尚不是公司的赢利点和“现金牛”,但其产生的示范效应(先进性)和品牌效应却是传统能源无法比拟的。

  相比IOC的积极主动,NOC们显得比较迟缓。大多NOC在是否发展新能源上没有明晰的战略路径和发展目标,在投入上更加捉襟见肘。这就导致外界和民众对NOC的未来发展表示担心,对公司的转型和创新能力表示怀疑,进而进一步影响公司的形象和品牌。特别是那些在资本市场上市的NOC,较少涉及甚至无缘新能源发展,将会导致投资者对公司的未来发展和成长性信心不足。其结果只能是公司的股价持续低迷,尽管公司当期的财务表现仍然不错,但别忘了,投资者投资的是公司的未来和预期,而不是当下。

  一些NOC被贴上了“国家王牌、主要出口创汇者、政府财政收入主要来源、全国最大企业”等标签,承担着无限政治和社会责任,而在国际关系博弈和地缘政治冲突中首先沦为“牺牲品”。

  相比IOC,NOC承担的政治责任和社会责任无疑要大很多,甚至是无限连带责任。这样的事例屡见不鲜,以中国的三大石油央企为例,常常是在油品供应出现紧张的时候,必须不顾一切地保障供应,而且是压价供应,以保障国民经济稳健运行;以市场化机制从国外进口的天然气,必须以指令性的价格在国内销售,由此带来的“价格倒挂”和损失必须由企业自行承担;国际形势趋紧和大国博弈加剧时,必须千方百计保障国家能源安全。当然,这是国家石油公司的使命和责任,但由此带来的对企业效率和效益的侵蚀,是NOC难以和IOC在盈利能力和可持续发展上一较高下的重要原因。

  以上还不是最惨的,最狠的一种情况是,国家的经济命运似乎全部压在了唯一的国家石油公司身上。特别是那些全球性的油气生产和出口大国,石油收入通常是GDP的20%左右,上缴的税费通常是国家财政收入的50%左右,手机彩票网而石油出口收入往往是国家外汇收入的80%以上,于这样的国家而言,其国家石油公司是“千万宠爱于一身”,但也往往是在危机爆发时第一个受到冲击的。

  这方面最典型的就是PDVSA(委内瑞拉国家石油公司)了。曾经,PDVSA是全球最著名的NOC之一,常常位居全球50家大石油公司的前三甲,其能力和水平与沙特阿美公司(Saudi Aramco)不相上下,其产量水平曾常年维持在300万桶/日(年产1.5亿吨)以上。遗憾的是,自2005年以来,委内瑞拉和美国的关系不断恶化,PDVSA在委的石油生产、出口,以及公司在美国的资产运营均受到严重冲击。乃至今年以来,美国对委石油出口和能源金融实施更加严苛的制裁,而PDVSA的产量水平也降至80万桶/日以下,由全球一流NOC沦为无足轻重的小角色。

  而更让人遗憾的是,委政府对PDVSA进行“泛政治化”“准军事化”管理,公司的石油收入几乎全部被用于各种政府支出和老百姓的福利,公司已基本被“吃干榨净”。据与PDVSA有接触的朋友讲,PDVSA当前基本上已被马杜罗政府军事接管,公司充斥着不懂技术和生产的“行政人员”,原先一批懂技术和管理的专业人员,大多已离开公司,有的已逃离本国、远走他乡。

  一些国家的石油行业上一轮改革红利释放殆尽,新一轮的改革尚未进行或尚未见效,再加上企业的领导力和活力度不够,导致NOC的竞争力和盈利能力持续下降。

  还是以我国的三大石油央企为例,前文说过,我国三大石油央企脱胎于石油工业的改革和发展。自1978年改革开放以来,有两次重大的改革所释放的红利,对于促进三大石油央企迅速做大做强、进而具备成为世界级企业的基础,发挥了“火车头”“牵引力”作用。比如,1978年率先启动的我国海洋石油领域的对外开放,和1983年启动的公司制改革,分别成就了中海油和中石化;而1998年开启的我国石油石化行业改革重组以及海外上市行动,更是造就了新的中石油(CNPC)和中石化(SINOPEC)这两家上下游一体化的巨型石油石化企业。最近几年,这两家企业在全球财富500强的排名从未掉出过前五,而在公司经营状况最好的时候,其平均投资回报也不输国际大石油公司的平均水平。

  目前,距离1998年的那次改革已经过去了20多年,尽管三大石油央企按照国家相关要求在改革创新的道路上不断探索,但新一轮更大力度改革的着眼点、发力点到底在哪,似乎还未找到,更谈不上改革所带来的红利了。

  与三大石油央企类似的还有巴西国家石油公司(Petrobras),过去几年,Petrobras因管理层腐败丑闻而遭集体解职,巴西政府对该公司的进行了重组改革,公司的业务也进行了大幅度调整和收缩,从一家国际化的国家石油公司变得更加本土化,更聚焦于巴西海域的勘探开发。但截至目前公司的整体财务表现和盈利能力依然不佳,尚不如我国的石油央企。

  以上从四个角度阐述了NOC当前所遭遇的挑战和困境。扪心自问,国家石油公司最大的挑战还是来自内部,手机彩票网这个内部涵盖本国国家的内部,而不单单指企业内部。说到底,根子上还是体制机制和管理的问题,导致NOC往往“戴着镣铐跳舞”,无法放开手脚与IOC们同台竞技。正如很多年前,一位从事石油企业经营管理多年的上级领导告诉清泉的,“除了个别欧洲国家石油公司转型成功外,绝大多数NOC永远成不了IOC”。他用了“永远”这两个字,可见是多么绝望。

  当然,以上所有评判的标准是以现行欧美先进企业作为标杆来比较的。如果标准和体系变了,就像我们现在很多人在强调的“中国特色”“中国道路”“中国模式”,则另当别论了。

  (作者:油涌如泉,本文首发于“清泉能源SpringEnergy”,仅代表作者个人观点,与北京大学区域与国别研究院立场无关,文责自负。引用、转载请标明作者信息及文章出处。)

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